6.3.3個人決策
一、理性決策：客觀、合乎邏輯、追求最佳化
步驟：
1. 確認問題
2. 決定評估標準
3. 決定評估權重
4. 發展解決方案
5. 分析~
6. 選擇~
7. 執行~
8. 評估決策結果
二、有限理性決策：環境不確定、資訊不充分
三、綜合決策：長期用｢理性決策｣，短期的作業性決策以｢漸進決策｣為主
*決策癱瘓：決策方案變多，反而難以決定，最後卻堅守原本計畫，違反理性決策的原則。
6.3.4組織決策
一、系統分析模型：以量化的方式，對問題進行分析，得到各個方案的成功機率。
二、卡內基模型：透過｢政治聯盟｣，結合眾人的智慧，進行更客觀的決策。
三、漸進決策模型
四、垃圾筒模型
6.3.5群體決策
一、類型：
1. 德爾菲技巧
2. 腦力激盪法：創造力三要素：專業技術+創意思考的技巧+工作本身的激勵
3. 名目團體技術
二、優缺點：
*群體迷思：個人在眾人壓力下，阻礙了一些少數的觀點。
*團體偏移：討論各種方案時，最後的決定比他們最初所持有的主張更為誇大或保守。
6.4規劃
6.4.1,何謂規劃
一、定義：針對未來訂定目標，分析現況進而擬定、選擇行動方案，最後評估執行成效的過程。
6.4.2規劃的優先性與重要性
一. 重要性：假如沒有完善的規劃程序，則組織、領導與控制將沒有依循的準則，更可能會產生資源配置的無效率。
二. 功能：
1. 指出營運的方向
2. 掌握未來之機會與威脅
3. 減少不必要的浪費
4. 建立標準作為績效評核指標
三. 優點：
1. 增加企業成功的機會
2. 更有效適應環境變遷
3. 使成員更重視組織目標
4. 助於各項管理功能發揮
6.4.4規劃程序
一. 設定目標
二. 評估環境
三. 發展可行方案
四. 選擇最適方案
五. 分配資源
六. 執行
七. 評估修正
6.4.5
一、 規劃的障礙
1. 環境的不確性
2. 預測失靈
3. 目標訂定不易
4. 規劃缺口
二、 規劃成功的條件
1. 掌握環境不確定因子
2. 訂定具體目標並徹底落實
3. 各階層之規劃需緊密連結
4. 考慮短、中、長期
5. 兼顧企業運作之各項功能
6. 兼顧靜態與動態
7. 完整的計畫體系
8. 確立目標
6.6策略規劃
6.6.1
一、 策略：決定公司經營活動中的定位、截長補短、策劃合宜的活動
二、 策略規劃：以組織的使命、願景為先，透過內外環境評估後，發展出組織中各個不同層級的策略，最後透過執行以達到公司目標的一系列過程。
三、 策略規劃架構
1. 使命目標
2. SWOT
3. 總體策略
4. 事業部策略
5. 功能性策略
6.6.4規劃的批判
一、 規劃會造成僵化
二、 無法為動態的環境規劃
三、 無法取代直覺與創造力
四、 使管理者專注於眼前的競爭而非明日的生存
五、 正式規劃強化成功卻可能導致失敗(因為環境不確定性)
6.7目標管理
6.7.1目標的意涵
一. 定義：
個人或組織在特定的狀況與確定的時間之內，所有活動行為或績效衡量所必須達到的特定結果與預定水準。
二. 特性：
1. 可數量化
2. 有時間性
3. 具挑戰性
4. 可書面化
6.7.2目標管理
一、 定義：員工與經理人一起訂定明確的目標，定期檢視目標進度，並給予獎賞。
二、 四大要素：
1. 目標具體
2. 決策參與
3. 明確的期限
4. 績效回饋
三. 主張：將組織目標藉由｢參與管理｣，轉化為各單位與個人目標，形成｢目標體系｣。
四. 實施步驟：
1. 設立組織目標
2. 透過組織共同研究及設定目標
3. 定期檢討
4. 績效評估(平衡計分卡)
五. 特性
規劃 組織 領導 控制
明確的目標 建立目標體系 參與管理 自我控制
第七章 組織
7.1.1組織定義
一、 定義：經由組織設計成為特定的組織結構，使得內部可以透過適當的分工合作機制，將資源做最有效的運用之過程。
二、 7S
1. 策略
2. 結構
3. 系統
4. 風格
5. 員工
6. 價值觀
7. 技術
*工作說明書：記載該人員職務:What、How、When的管理文件
*工作規範：訂定勝任某一工作職位所需之技能及條件。
7.2.1古典學派
一、 Weber的科層組織結構
二、 機械式組織
三、 有機式組織
7.2.3權變學派
一、 主張：只有最適合的但沒有最好的組織設計。
二、 Burns&Stalker環境與結構設計
穩定性高的行業機械式組織
環境不穩定有機式
三、 Chandler結構追隨策略
7.2.4近代組織設計的原則
一、 Daft的結構構面與輔助構面
(一) 結構構面
1. ：正式
2. 專業分工
3. 威權階層
4. 集權化
5. 專業化
6. 員工比率
(二) 輔助構面
1. 文化
2. 環境
3. 目標及策略
4. 技術
5. 規模
二、 Robbins六大關鍵因素
(一) 專業分工
(二) 部門劃分
(三) 指揮鏈
(四) 控制幅度
(五) 中央集權、地方分權
(六) 制式化
7.2.5
*帕金森定律：
1. 人浮於事法則：工作總要拖到規定的最後期限才完成
2. 膨脹法則：主管只找助手不找高手
*彼得原理：當一個人晋升到他所無法承擔的能力位置時，影響到組織績效
7.3部門劃分
部門劃分 使用時機 優點 缺點
功能別 環境穩定 效率、專業分工 組織僵化
生產程序別 連續性生產 同類設備集中 本位主義
產品別 產品具規模經濟 易發展業務 協調困難
地區別 地理廣泛 回應快速 各地為政
顧客別 易區隔顧客 差異化服務 目標族群不易劃分
7.4.2現代組織設計
一、 專案式組織
二、 矩陣式結構
三、 水平式組織
四、 無疆界組織
五、 網路式組織：上下游彼此連結，形成完整的產銷體系
六、 虛擬組織：各個獨立運作個體，運用網際網路將其連結起來共同作業。
七、 模組化組織：只負責組裝，所有零件由外部廠商提供。
八、 倒金字塔組織：賦權，充分信任員工
九、 變形蟲組織：多能工、與上下游互利共生。
十、 知識型組織：強調個人工作者的專業，有自己的生產工具，不重視升遷。
7.4.3Mintzberg五種組織結構
一、 六大部分
(一) 策略層峰
(二) 中間層級
(三) 作業核心
(四) 技術幕僚
(五) 行政幕僚
(六) 思想體系(文化、風格)
二、 五種結構
(一) 創業型組織
(二) 機械官僚組織
(三) 專業官僚組織
(四) 創新型結構
(五) 事業部結構
7.5工作再設計
一、工作設計：結合許多任務，形成完整工作的過程
二、工作再設計：針對工作內容重新思考，探討員工、主管對工作的認知，再重新修訂作業流程。
7.5.1工作特性模式
JCM 心理狀態 做法 結果
技能多樣性 體會工作意義 將工作加以結合 內在激勵
工作滿足
低離職率
低曠職率
任務完整性 建立完整的工作單元
任務重要性 建立理念
自主性 體會工作責任 授權員工
回饋性 體會工作執行 開放回饋通路
MPS=技能多樣性+任務完整性+任務重要性 X自主性X回饋性
3
7.5.2個人工作再設計
一、 工作輪調
二、 彈性工時
三、 工作擴大化
四、 工作豐富化
7.5.3群體工作再設計
一、 整合性工作團隊
二、 自主性工作團隊
三、 品管圈
7.6職權、授權、賦權
一、 職權：管理人在職位上發號施令，並使人服從命令的權力
二、 權力：影響他人的能力(不會隨職位改變)
(一) 法制權
(二) 獎賞權
(三) 強制權
(四) 專家權
(五) 參照權
三、 賦權：授權+授能
第八章 組織行為
8.1組織行為概論
8.1.1組織行為的定義
有系統的研究組織中的｢個人行為｣、｢群體行為｣、｢組織系統｣對組織績效所產生的影響，主要目的是解釋與預測這些行為。
*組織承諾：員工對組織認同與投入的程度
*組織公民行為：員工自動自發的表現，超越組織要求的標準。
*認知失調理論：個人對某事件前後態度不一致，或態度與行為間不一致。
可用來預測員工改變其行為或態度的可能性。
*玻璃天花板：因為個人態度或是組織偏見導致阻礙有資格的個人晉升到管理階層。
8.2.4
歸因理論：
(一) 特殊性
(二) 群體共通性
(三) 個體一致性
8.2.7早期激勵理論
一、 Maslow需求層級理論
(一) 生理需求
(二) 安全需求
(三) 社會需求
(四) 尊重需求
(五) 自我實現需求
二、 Herzberg雙因子理論
(一) 保健因子
(二) 激勵因子
*管理意涵：管理者至少應提供工作本質外的保健因子
三、 X理論、Y理論
X理論：假設人性是負面的、消極的、被動的
Y理論：假設人性是正面的、積極的、樂觀的
*管理意涵：X理論-組織設計偏機械結構、分工細密、低控制幅度
Y理論-
一、理性決策：客觀、合乎邏輯、追求最佳化
步驟：
1. 確認問題
2. 決定評估標準
3. 決定評估權重
4. 發展解決方案
5. 分析~
6. 選擇~
7. 執行~
8. 評估決策結果
二、有限理性決策：環境不確定、資訊不充分
三、綜合決策：長期用｢理性決策｣，短期的作業性決策以｢漸進決策｣為主
*決策癱瘓：決策方案變多，反而難以決定，最後卻堅守原本計畫，違反理性決策的原則。
6.3.4組織決策
一、系統分析模型：以量化的方式，對問題進行分析，得到各個方案的成功機率。
二、卡內基模型：透過｢政治聯盟｣，結合眾人的智慧，進行更客觀的決策。
三、漸進決策模型
四、垃圾筒模型
6.3.5群體決策
一、類型：
1. 德爾菲技巧
2. 腦力激盪法：創造力三要素：專業技術+創意思考的技巧+工作本身的激勵
3. 名目團體技術
二、優缺點：
*群體迷思：個人在眾人壓力下，阻礙了一些少數的觀點。
*團體偏移：討論各種方案時，最後的決定比他們最初所持有的主張更為誇大或保守。
6.4規劃
6.4.1,何謂規劃
一、定義：針對未來訂定目標，分析現況進而擬定、選擇行動方案，最後評估執行成效的過程。
6.4.2規劃的優先性與重要性
一. 重要性：假如沒有完善的規劃程序，則組織、領導與控制將沒有依循的準則，更可能會產生資源配置的無效率。
二. 功能：
1. 指出營運的方向
2. 掌握未來之機會與威脅
3. 減少不必要的浪費
4. 建立標準作為績效評核指標
三. 優點：
1. 增加企業成功的機會
2. 更有效適應環境變遷
3. 使成員更重視組織目標
4. 助於各項管理功能發揮
6.4.4規劃程序
一. 設定目標
二. 評估環境
三. 發展可行方案
四. 選擇最適方案
五. 分配資源
六. 執行
七. 評估修正
6.4.5
一、 規劃的障礙
1. 環境的不確性
2. 預測失靈
3. 目標訂定不易
4. 規劃缺口
二、 規劃成功的條件
1. 掌握環境不確定因子
2. 訂定具體目標並徹底落實
3. 各階層之規劃需緊密連結
4. 考慮短、中、長期
5. 兼顧企業運作之各項功能
6. 兼顧靜態與動態
7. 完整的計畫體系
8. 確立目標
6.6策略規劃
6.6.1
一、 策略：決定公司經營活動中的定位、截長補短、策劃合宜的活動
二、 策略規劃：以組織的使命、願景為先，透過內外環境評估後，發展出組織中各個不同層級的策略，最後透過執行以達到公司目標的一系列過程。
三、 策略規劃架構
1. 使命目標
2. SWOT
3. 總體策略
4. 事業部策略
5. 功能性策略
6.6.4規劃的批判
一、 規劃會造成僵化
二、 無法為動態的環境規劃
三、 無法取代直覺與創造力
四、 使管理者專注於眼前的競爭而非明日的生存
五、 正式規劃強化成功卻可能導致失敗(因為環境不確定性)
6.7目標管理
6.7.1目標的意涵
一. 定義：
個人或組織在特定的狀況與確定的時間之內，所有活動行為或績效衡量所必須達到的特定結果與預定水準。
二. 特性：
1. 可數量化
2. 有時間性
3. 具挑戰性
4. 可書面化
6.7.2目標管理
一、 定義：員工與經理人一起訂定明確的目標，定期檢視目標進度，並給予獎賞。
二、 四大要素：
1. 目標具體
2. 決策參與
3. 明確的期限
4. 績效回饋
三. 主張：將組織目標藉由｢參與管理｣，轉化為各單位與個人目標，形成｢目標體系｣。
四. 實施步驟：
1. 設立組織目標
2. 透過組織共同研究及設定目標
3. 定期檢討
4. 績效評估(平衡計分卡)
五. 特性
規劃 組織 領導 控制
明確的目標 建立目標體系 參與管理 自我控制
第七章 組織
7.1.1組織定義
一、 定義：經由組織設計成為特定的組織結構，使得內部可以透過適當的分工合作機制，將資源做最有效的運用之過程。
二、 7S
1. 策略
2. 結構
3. 系統
4. 風格
5. 員工
6. 價值觀
7. 技術
*工作說明書：記載該人員職務:What、How、When的管理文件
*工作規範：訂定勝任某一工作職位所需之技能及條件。
7.2.1古典學派
一、 Weber的科層組織結構
二、 機械式組織
三、 有機式組織
7.2.3權變學派
一、 主張：只有最適合的但沒有最好的組織設計。
二、 Burns&Stalker環境與結構設計
穩定性高的行業機械式組織
環境不穩定有機式
三、 Chandler結構追隨策略
7.2.4近代組織設計的原則
一、 Daft的結構構面與輔助構面
(一) 結構構面
1. ：正式
2. 專業分工
3. 威權階層
4. 集權化
5. 專業化
6. 員工比率
(二) 輔助構面
1. 文化
2. 環境
3. 目標及策略
4. 技術
5. 規模
二、 Robbins六大關鍵因素
(一) 專業分工
(二) 部門劃分
(三) 指揮鏈
(四) 控制幅度
(五) 中央集權、地方分權
(六) 制式化
7.2.5
*帕金森定律：
1. 人浮於事法則：工作總要拖到規定的最後期限才完成
2. 膨脹法則：主管只找助手不找高手
*彼得原理：當一個人晋升到他所無法承擔的能力位置時，影響到組織績效
7.3部門劃分
部門劃分 使用時機 優點 缺點
功能別 環境穩定 效率、專業分工 組織僵化
生產程序別 連續性生產 同類設備集中 本位主義
產品別 產品具規模經濟 易發展業務 協調困難
地區別 地理廣泛 回應快速 各地為政
顧客別 易區隔顧客 差異化服務 目標族群不易劃分
7.4.2現代組織設計
一、 專案式組織
二、 矩陣式結構
三、 水平式組織
四、 無疆界組織
五、 網路式組織：上下游彼此連結，形成完整的產銷體系
六、 虛擬組織：各個獨立運作個體，運用網際網路將其連結起來共同作業。
七、 模組化組織：只負責組裝，所有零件由外部廠商提供。
八、 倒金字塔組織：賦權，充分信任員工
九、 變形蟲組織：多能工、與上下游互利共生。
十、 知識型組織：強調個人工作者的專業，有自己的生產工具，不重視升遷。
7.4.3Mintzberg五種組織結構
一、 六大部分
(一) 策略層峰
(二) 中間層級
(三) 作業核心
(四) 技術幕僚
(五) 行政幕僚
(六) 思想體系(文化、風格)
二、 五種結構
(一) 創業型組織
(二) 機械官僚組織
(三) 專業官僚組織
(四) 創新型結構
(五) 事業部結構
7.5工作再設計
一、工作設計：結合許多任務，形成完整工作的過程
二、工作再設計：針對工作內容重新思考，探討員工、主管對工作的認知，再重新修訂作業流程。
7.5.1工作特性模式
JCM 心理狀態 做法 結果
技能多樣性 體會工作意義 將工作加以結合 內在激勵
工作滿足
低離職率
低曠職率
任務完整性 建立完整的工作單元
任務重要性 建立理念
自主性 體會工作責任 授權員工
回饋性 體會工作執行 開放回饋通路
MPS=技能多樣性+任務完整性+任務重要性 X自主性X回饋性
3
7.5.2個人工作再設計
一、 工作輪調
二、 彈性工時
三、 工作擴大化
四、 工作豐富化
7.5.3群體工作再設計
一、 整合性工作團隊
二、 自主性工作團隊
三、 品管圈
7.6職權、授權、賦權
一、 職權：管理人在職位上發號施令，並使人服從命令的權力
二、 權力：影響他人的能力(不會隨職位改變)
(一) 法制權
(二) 獎賞權
(三) 強制權
(四) 專家權
(五) 參照權
三、 賦權：授權+授能
第八章 組織行為
8.1組織行為概論
8.1.1組織行為的定義
有系統的研究組織中的｢個人行為｣、｢群體行為｣、｢組織系統｣對組織績效所產生的影響，主要目的是解釋與預測這些行為。
*組織承諾：員工對組織認同與投入的程度
*組織公民行為：員工自動自發的表現，超越組織要求的標準。
*認知失調理論：個人對某事件前後態度不一致，或態度與行為間不一致。
可用來預測員工改變其行為或態度的可能性。
*玻璃天花板：因為個人態度或是組織偏見導致阻礙有資格的個人晉升到管理階層。
8.2.4
歸因理論：
(一) 特殊性
(二) 群體共通性
(三) 個體一致性
8.2.7早期激勵理論
一、 Maslow需求層級理論
(一) 生理需求
(二) 安全需求
(三) 社會需求
(四) 尊重需求
(五) 自我實現需求
二、 Herzberg雙因子理論
(一) 保健因子
(二) 激勵因子
*管理意涵：管理者至少應提供工作本質外的保健因子
三、 X理論、Y理論
X理論：假設人性是負面的、消極的、被動的
Y理論：假設人性是正面的、積極的、樂觀的
*管理意涵：X理論-組織設計偏機械結構、分工細密、低控制幅度
Y理論-
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